BAB I
PENDAHULUAN
A.
Latar
Belakang
Bingkai
simbolik fokus pada bagaimana manusia memahami kekacauan, dunia ambigu di mana
mereka tinggal. Arti, keyakinan, dan iman adalah pusat kekhawatiran. Makna
tidak diberikan kepada kita; kita harus menciptakannya. Misalnya, banyak orang
yang menghormati bendera Amerika dan banyak pula orang lain yang membakarnya. Secara
simbolis bendera merupakan lambang kekuatan dua kelompok, tapi untuk alasan
yang berbeda. Ini merupakan patriotisme untuk satu kelompok, penindasan atau
imperialisme untuk yang lain. Simbol adalah dasar pembangunan kompleks dari sistem
makna, atau budaya tempat kita tinggal. Kami mengalami cara hidup yang sama
dengan cara hidup ikan di air. Cara budaya kita sering terlihat oleh kita
sendiri, karena kita melihat mereka hanya sebagai salah satu cara tidak
seharusnya. Tapi kita bisa menunjukkan
rasa muak dan ngeri dengan budaya asing atau yang memusuhi
kita sendiri. Pertimbangkan kata-kata berikut dari instruksi seorang Al Qaeda
yang ditangkap di Eropa:
Berkomitmen untuk
menyatukan semua umat Islam di bawah kekhalifahan baru, Al Qaeda percaya bahwa
hanya kekuatan dapat mencapai misi ini: Konfrontasi yang kami ciptakan untuk ... bukan tentang debat Socrates,
cita-cita Platonis, atau dialog Aristotelian. Tapi mereka tahu dialog tentang peluru, cita-cita
pembunuhan, pengeboman, perusakan, diplomasi meriam dan senapan mesin.
Pemerintahan Islam tidak pernah dan tidak akan pernah dibentuk melalui solusi
damai dan dewan kooperatif. Mereka ditetapkan sebagai kelompok yang selalu
mengedepakan cara pena dengan senjata, kata dengan peluru, lidah dengan gigi
[Al Queda, t.t.].
Pesan
ini mengerikan bagi kebanyakan orang Barat, namun inspirasi bagi mereka yang
berbagi visi tertentu dari kekhalifahan. Sebagai simbol sering dilakukan,
kata-kata membawa pukulan emosional yang mungkin sangat positif atau sangat
negatif, tergantung pada perspektif Anda. Fokus dalam makalah ini adalah untuk
mendeskripsikan bingkai simbolik dalam tiga bagian.
Bagian
pertama (Chapter 12), kami akan
mengeksplorasi berbagai bentuk simbol dalam kehidupan sosial, termasuk mitos,
visi, cerita, pahlawan, ritual, dan upacara. Kami kemudian menggunakan berbagai
contoh untuk menunjukkan apa itu budaya dan mengapa sangat penting.
Bagian
kedua (Chapter 13), kami menerapkan
konsep simbolik untuk tim dinamis. Kami
menggunakan akun rinci dari tim pengembangan
komputer yang sangat sukses untuk menunjukkan bahwa esensi dari keberhasilan
sebuah organisasi adalah budaya dan spiritual. Tim mengandalkan ritual,
inisiasi, humor, bermain, bahasa khusus, upacara, dan bentuk-bentuk simbolik lainnya
untuk mengelas berbagai kelompok dan ketersinggungan individu menjadi semangat,
tim untuk sukses.
Bagian
ketiga (Chapter 14), kami akan
menyoroti perspektif dramaturgi dan kelembagaan, melihat organisasi sebagai
lembaga yang mirip dengan perusahaan teater yang mencari pengakuan dan dukungan
oleh pementasan drama yang baik, menyenangkan, dan mempengaruhi khalayak
mereka. Kami menunjukkan bahwa banyak kegiatan dan proses dalam organisasi,
seperti evaluasi dan perencanaan strategis, jarang mencapai tujuan seharusnya.
Namun, mereka bertahan karena memproyeksikan pesan penting bahwa khalayak
internal dan eksternal ingin mendengar.
BAB II
PEMBAHASAN
A.
Simbol
Organisasi dan Budaya (Chapter 12)
Harley-Davidson dan palio di Siena adalah dua
contoh bagaimana simbol menembus sampai lapisan dasar masyarakat dan organisasi. "Simbol
adalah sesuatu yang berdiri untuk atau menyarankan sesuatu yang lain; ia adalah
sarana untuk menyampaikan hubungan sosial di luar penggunaan fungsional
intrinsik" (Zott dan Huy, 2007, hal. 72). Disaring untuk esensi, orang
mencari makna hidup. Karena hidup adalah misterius, kita menciptakan simbol
untuk mempertahankan harapan dan iman. Ini kemudian berwujud membentuk pikiran
kita, emosi, dan tindakan. Simbol masuk ke dalam jiwa manusia (Freud, [1899]
1980) dan menekan ketidaksadaran kolektif (Jung, [1912] 1965).
Simbol dan tindakan simbolik
adalah bagian dari kehidupan sehari-hari yang sangat jelas pada tiap minggu, tiap bulan, atau atau tiap musim dengan poin yang tinggi. Simbol merangsang energi
di saat-saat kemenangan dan menawarkan penghiburan di saat kesusahan. Setelah
peritiwa 11 September Amerika berpaling pada simbol untuk mengatasi serangan
teroris yang menghancurkan. Bendera terbang. pembuatan monumen darurat korban
dihormati dan tindakan heroik dari polisi dan petugas pemadam kebakaran yang
memberikan hidup mereka. Anggota Kongres menyanyikan "God Bless
America" di tangga Capitol. Di seluruh negeri, orang berkumpul melakukan
upacara penyembuhan formal dan informal. Terutama pada saat bencana atau
kemenangan, kita merangkul simbol mewakili sihir spiritual.
Frame
simbolik menafsirkan dan menerangi masalah makna dasar dan keyakinan yang
membuat simbol begitu kuat. Ini menggambarkan dunia yang jauh berbeda dari
rasionalitas peraturan
agama,
kepastian, dan linearitas. Bab ini mengisahkan perjalanan ke tempat suci
sebagai bagian simbolik. Kita bahas dulu asumsi simbolik dan kemudian menyoroti
berbagai bentuk simbol yang diambil dalam organisasi. Ini adalah bangunan dasar yang kompleks dari budaya yang
membentuk orang agar sesuai dengan keadaan yang unik. Kami kemudian beralih
untuk membahas organisasi sebagai budaya yang unik atau suku. Akhirnya, kami
menjelaskan bagaimana tiga perusahaan yang berbeda - BMW, Continental Airlines,
dan Nordstrom Department Store - telah berhasil menerapkan ide simbolis.
1.
Asumsi Simbolis
Frame
simbolik membentuk payung
ide-ide dari beberapa disiplin ilmu, termasuk teori organisasi dan sosiologi
(Selznick, 1957; Blumer, 1969; Schutz, 1970; Clark, 1975; Corwin, 1976; Maret
dan Olsen, 1976; Meyer dan Rowan, 1978; Weick, 1976; Davis dan lain-lain, 1976;
Hofstede, 1984); ilmu politik (Dittmer, 1977; Edelman, 1971); magic (O 'Keefe,
1983); dan program neurolinguistik (Bandler dan Grinder, 1975, 1977). Freud dan
Jung sangat bergantung pada konsep simbolik untuk menyelidiki jiwa manusia dan pola dasar alam bawah sadar.
Antropolog secara tradisional berfokus pada simbol dan tempat mereka dalam
kehidupan manusia (Mead, 1989; Benedict, 1989; Goffman, 1974; Ortner, 1973;
Bateson, 1972).
Frame
simbolik menyaring ide dari berbagai sumber ke
dalam lima anggapan:
a. Apa
yang paling penting adalah bukan apa yang terjadi tapi apa artinya.
b. Kegiatan
dan makna yang longgar ditambah; peristiwa dan tindakan memiliki multitafsir
sebagai orang yang mengalami kehidupan berbeda.
c. Menghadapi
ketidakpastian dan ambiguitas, orang menciptakan simbol untuk menyelesaikan
kebingungan, menemukan arah, dan jangkar harapan dan iman.
d. Acara
dan proses seringkali lebih penting bagi apa yang diungkapkan daripada apa yang
dihasilkan. Bentuk lambang mereka menjalin permadani mitos sekuler, pahlawan,
ritual, upacara, dan cerita untuk membantu orang menemukan tujuan dan hasrat.
e.
Budaya membentuk perekat super yang
mengikat suatu organisasi, menyatukan orang-orang, dan membantu perusahaan
mencapai tujuan yang diinginkan.
Frame
simbolik melihat kehidupan sebagai kiasan, lebih kebetulan dari linear.
Organisasi seperti mesin pinball organik terus berubah. Isu, aktor, keputusan,
dan karambol kebijakan melalui bantal elastis labirin, hambatan, dan perangkap.
Manajer beralih ke Peter Drucker Eksekutif
efektif
mungkin lebih baik mencari saran dari Lewis Carroll melalui Looking Glass. Tapi
kekacauan jelas memiliki pola dan urutan lambang yang semakin dihargai dalam
kehidupan perusahaan.
2.
Simbol Organisasi
Budaya
organisasi terungkap dan dikomunikasikan melalui berbagai simbol: tokek Geico,
target sasaran banteng, atau Budweiser Clydesdales. Waralaba McDonald disatukan
seperti
lengkungan emas, nilai-nilai inti, dan legenda Ray Kroc sebagai sistem kontrol
canggih. Profesor Harvard tidak
terikat
oleh kendala struktural seperti
ritual pengajaran, nilai beasiswa, mitos dan mistik dari Harvard.
Banyak
bentuk simbol dalam organisasi. Mitos, visi, dan nilai-nilai mengilhami tujuan
dan tekad sebuah organisasi. Pahlawan, melalui kata-kata dan perbuatan
berfungsi sebagai logo hidup. Dongeng dan cerita lembut mendamaikan kontradiksi
dan menyelesaikan dilema (Cohen, 1969). Ritual dan upacara menawarkan arah,
iman, dan harapan (Ortner, 1973). Metafora, humor, dan bermain melonggarkan
segalanya. Di bagian ini Kami menjelaskan masing-masing bentuk simbolis
tersebut.
a.
Mitos, Visi, dan Nilai
Mitos
beroperasi pada tingkat mistis, yaitu cerita di balik cerita (Campbell, 1988).
Mereka menjelaskan, mengungkapkan, melegitimasi, dan memelihara solidaritas dan
kohesi (kesatuan). Mereka berkomunikasi berdasarkan keinginan bawah sadar dan
konflik, mediasi kontradiksi, dan pemilihan keputusan (Cohen, 1969). Semua organisasi
bergantung pada mitos atau kisah-kisah dari berbagai kekuatan dan intensitas
(Clark, 1975). Mitos mengubah tempat kerja menjadi lembaga yang dihormati dan cara yang mencakup
segala kehidupan.
Mitos
sering berasal dari peluncuran suatu perusahaan. misalnya, Rencana awal untuk Southwest Airlines, membuat sketsa di
serbet koktail di bar San Antonio. Bayangkan, hal ini menghubungkan tiga kota
Texas: Dallas, Houston, dan San Antonio. Menurut legenda, Raja Rollin, salah
satu pendiri asli, berkata kepada rekannya Herb Kelleher, "Herb, mari kita
mulai sebuah maskapai penerbangan." Kelleher, yang kemudian menjadi CEO
Southwest, menjawab, "Rollin, kau gila. Mari kita lakukan!" (Freiberg
dan Freiberg, 1998, hal. 15).
Sebagai
maskapai yang baru didirikan dan ingin bergerak maju, ternyata mendapat
perlawanan sengit dari operator. Empat tahun mengalami perselisihan hukum. Pada
tahun 1971, Mahkamah Agung Texas memutuskan mendukung Southwest, dan pesawat
yang siap terbang. Ancaman penerbangan setempat A sheriff di bawah perintah
pengadilan diminta untuk menghentikan arahan singkat dari Kelleher: "Jika
Anda harus menggulung usaha Kami, tinggalkan jejak ban kami pada
seragamnya" (Freiberg dan Freiberg, 1998, hal. 21). (Urutan, tentu saja,
mengisyaratkan menyelesaikan, bukan niat sebenarnya untuk menyebabkan
kerusakan.) Persistensi awal mythologized
Southwest membentuk budaya yang unik: "Semangat dan ketabahan yang
memungkinkan maskapai penerbangan untuk bertahan hidup di tahun-tahun awal
adalah apa yang membuat daya tarik seperti sebuah perusahaan yang luar biasa
hari ini "(hal. 14).
Mitos
mendasari nilai-nilai organisasi. Nilai karakteristik apa organisasi bertahan untuk kualitas harga atau
komitmen yang layak
diperhitungkan. Tidak seperti tujuan, nilai merpakan sesuatu yang tidak
berwujud dan menentukan karakter pembeda yang unik. Nilai menyampaikan rasa
identitas, dari ruang rapat ke lantai pabrik, dan membantu orang merasa
istimewa tentang apa yang mereka lakukan.
Nilai
dapat menghitung seberaba organisasi
mereka hidup, terlepas dari apa yang mengartikulasikan pernyataan misi atau
dokumen formal. Southwest Airlines
tidak pernah mempublikasikan nilai-nilainya secara resmi. Namun, plakat simbol
kebebasan dan spanduk mengungkapkan definisi tujuan perusahaan: memperluas
kebebasan untuk terbang ke semua orang, bukan hanya elit, dan melakukannya
dengan rasa taat dan menyenangkan. organisasi lain membuat nilai lebih
eksplisit. Edina (Minnesota) School
District, melibatkan semua unsur: pengawas, staf, orang tua, dan siswa
secara resmi mengartikulasikan nilai dalam dokumen: "Kami peduli. Kita
berbagi. Kami berani" Nilai dari Korps Marinir AS yang diringkas menjadi
kalimat sederhana: "Semper Fi" (singkatan sempre fidelis-selalu
setia). Hal ini lebih dari motto; itu merupakan sebuah tradisi, sentimen, dan solidaritas yang
ditanamkan dalam merekrut dan diabadikan oleh marinir veteran:
"Nilai-nilai dan asumsi yang membentuk anggotanya. . . yang dimiliki oleh
semua marinir. Mereka adalah yang terkecil dari layanan militer AS, dan dalam
banyak hal yang paling menarik. Mereka adalah kaya akan budaya: formalistik, picik,
elitis, dengan jangkar mendalam dalam sejarah dan mitologi mereka sendiri"
(Ricks, 1998, hal 19.).
Visi
ternyata ideologi inti dalam
organisasi,
atau tujuan pendirian,
menjadi sebuah gambar dari masa depan. Ini adalah fantasi bersama, memperjelas kemungkinan baru dalam
bidang mitos dan nilai. Pidato Martin Luther King "I Have a Dream",
misalnya, diartikulasikan sebagai
puitis
masa depan yang baru untuk hubungan ras yang berdasar pada cita-cita pendiri
Amerika.
Visi
dilihat sebagai hal penting dalam organisasi kontemporer. Dalam Built to Last, profil Collins dan Porras
merupakan sebuah perusahaan
yang luar biasa menyimpulkan, "Inti dari sebuah perusahaan visioner datang
dalam penjabaran ideologi inti dan dorongan unik untuk kemajuan
organisasi" (1994, p. 201). Komitmen Johnson & Johnson untuk
penghapusan "rasa sakit dan penyakit" dan "para dokter, perawat,
rumah sakit, ibu, dan semua orang yang menggunakan produk kami"
termotivasi untuk membuat keputusan perusahaan yang mahal untuk menarik Tylenol
dari rak-rak toko ketika beberapa botol ditemukan tercemar. Prinsip 3M dari
"Jangan membunuh ide produk baru" datang untuk hidup ketika seseorang
menolak untuk berhenti bekerja pada ide yang menjadi Scotch Type. Prinsip yang sama membuka jalan bagi catatan akhir,
produk dibangkitkan dari perekat gagal. Sebuah visi menawarkan gambaran mental
menghubungkan legenda sejarah dan ajaran inti untuk kejadian di masa depan.
Bersama, Bumiputera berupaya menumbuhkan sebuah organisasi dengan semangat,
mengatasi, dan elan.
Perbedaan
halus antara mitos, nilai-nilai, dan visi sulit untuk didefenisikan karena saling berhubungan. contohnya eBay, perusahaan yang muncul dengan sebuah keberhasilan
yang sangat terlihat di tengah tahun 1990-an sebagai puncak kejayaan komputer. Interaksi mitos,
nilai-nilai, dan visi berkontribusi untuk performa terbaik, bahkan sulit
dibedakan dalam lingkungan ekonomi. Banyak keberhasilan eBay dapat ditelusuri
pada pendirinya, Pierre Omidyar. Dia
membayangkan sebuah pasar di mana pembeli akan memiliki akses yang sama untuk
produk dan harga, dan penjual akan memiliki outlet terbuka untuk barang. Harga
akan ditetapkan oleh hukum penawaran dan permintaan. Tapi visi Omidyar
memasukkan unsur lain: masyarakat. Secara historis, orang telah menggunakan
kios-kios pasar dan kafe untuk swap
gosip dan saran perdagangan. Omidyar ingin menggabungkan situs bisnis virtual
dan komunitas yang peduli. Visi yang memenggabungkan nilai-nilai inti
perdagangan eBay dan masyarakat. Tertanam dalam prinsip-prinsip inilah
konsekuensi: "Perlakukan orang lain secara online seperti yang Anda ingin
diperlakukan, dan ketika timbul sengketa, memberi orang lain manfaat dari
keraguan."
b.
Pahlawan dan Kepahlawanan
Dalam
membangun
skandal di Enron dan di tempat lain, Business Week (Byrnes, Byrne, Edwards, dan
Lee, 2002) memiliki enam profil CEO "baik".
Mereka bukan selebriti media seperti Lee Iacocca dan Jack Welch atau simbol
keserakahan korporasi seperti Ken Lay, Bernie Ebbers, dan Dennis Kozlowski.
Mereka adalah pemimpin yang kuat, pendiri perusahaan yang telah teruji dan hasilnya
dikirimkan.
Sama
pentingnya, enam pemimpin ini dimodelkan dengan nilai-nilai perusahaan
mereka berharap mendapatkan
pengaruh.
Colgate Palmolive Ruben Mark, salah satu dari enam, menolak untuk mengomentari
cerita. Dia merasa bahwa wawancara akan menambah sedikit nilai perusahaannya.
Sedangkan, Costco James Sinegal, bangga terhadap tidak adanya penghargaan bagi
tunjangan perusahaan. Dia menjawab telepon sendiri dan secara pribadi dikawal
para tamu untuk spartan kantornya - tidak ada kamar mandi, tidak ada dinding, dua
puluh tahun dengan furnitur lama. Dia
berkomentar: "Kami operator murah, dan itu akan menjadi palsu sedikit jika
kita mencoba untuk berpura-pura bahwa kita tidak dan memiliki semua
ornamen" (Byrnes, Byrne, Edwards, dan Lee, 2002, p 82. ).
Semua
eksekutif tersebut tampak merangkul peran simbolis sebagai pahlawan budaya.
Mereka adalah logo
hidup, ikon manusia, dimana
kata-kata
dan perbuatan dapat dicontoh
dan diperkuat dengan nilai-nilai
inti yang penting. Dampak pahlawan budaya berkedudukan baik dan pahlawan
ditegaskan oleh Bernie Marcus, salah seorang pendiri Home Depot:
"Orang-orang yang menyaksikan gelar pemimpin sebuah perusahaan, bagaimana
mereka menjalani kehidupan mereka, dan mereka tahu [apakah] mereka sedang
menjual tagihan barang . Jika Anda seorang
putra berusia muda dan egois,
yang biasanya datang dengan
cukup baik. Dan itu datang tidak peduli berapa banyak Anda mengirimkan memo
[menyatakan sebaliknya]" (Roush, 1999, p. 139).
Tidak
semua ikon itu dari bagian
atas. Melakukan pekerjaan mereka, orang-orang biasa sering melakukan perbuatan
teladan. Almarhum Joe Vallejo, petugas
di sebuah sekolah tinggi California junior, selalu menjaga rapi tempat kerjanya.
Selain itu, ia juga penghubung antara sekolah dan
masyarakat. Dia memiliki
kecerdasan yang memiliki batasan. Ketika emosi
memuncak, ia menghadiri pertemuan orangtua dan sering menegosiasikan kompromi
yang dapat diterima semua pihak. Dia tahu para siswa dan memeriksa rapor. Dia
tidak malu-malu memberitahu guru tentang bagaimana berpengalaman menyesuaikan
pelajaran. Ketika ia pensiun, sebuah
teras bertuliskan namanya
sebagai penghormatan.
Pada saat ini,
memperingati pahlawan yang membuat perbedaan baik di luar tugas formal.
Beberapa
eksploitasi heroik tidak dikenali karena mereka tidak diketahui. Southwest Airlines setiap tahunnya mengakui mengulang adegan karyawan dalam
"Heroes of the Heart"dalam
upacara penghargaan. Kehormatan pergi ke
kelompok di belakang panggung yang memberikan kontribusi lebih pada budaya Southwest yang
unik dan kinerja yang sukses. Penghargaan tahun berikutnya, pesawat Southwest terbang dengan nama grup pada
pesawatnya. Sebuah lagu yang ditulis untuk acara ini mengungkapkan tempat nilai
Southwest di pahlawan dan pahlawan yang karyanya penting sering tersembunyi:
----------------------------------------
Pahlawan datang dalam
setiap bentuk dan ukuran;
Menambahkan sesuatu yang sangat istimewa untuk orang lain dalam hidup mereka. Tidak ada yang memberi Anda medali dan dunia tidak akan tahu nama Anda. Tapi di mata Southwest, sama. Anda adalah pahlawan.
Menambahkan sesuatu yang sangat istimewa untuk orang lain dalam hidup mereka. Tidak ada yang memberi Anda medali dan dunia tidak akan tahu nama Anda. Tapi di mata Southwest, sama. Anda adalah pahlawan.
c.
Cerita dan Dongeng
Cerita rakyat atau
dongeng, menawarkan lebih dari hiburan atau instruksi moral bagi anak-anak
kecil. Cerita dan dongeng memberikan
kenyamanan, jaminan, arah, dan berharap untuk orang dari segala usia. Cerita
dan dongeng mengeksternalisasi konflik
batin dan ketegangan (Bettelheim, 1977). Cerita kadang-kadang dianggap sebagai
upaya terakhir dari orang yang
kurang
bahan seperti profesor dituduh mengatakan "kisah perang." Namun,
cerita menyampaikan informasi, moral, dan mitos secara jelas dan meyakinkan
(Mitroff dan Kilmann, 1975; Denning, 2005). Cerita dan dongeng mengabadikan
nilai-nilai dan menjaga prestasi hidup pahlawan. Ini membantu menyumbang tersebarnya buku
bisnis dengan menghubungkan cerita dan kepemimpinan (Clark, 2004; Denning,
2005; Simmons, 2006, 2007; Seely Brown, Denning, Groh, dan Prusak, 2004).
Cerita
yang berakar dalam pengalaman manusia. Mereka diberitahu dan diceritakan
kembali disekitar
api unggun dan selama reuni keluarga (Clark, 2004). David Armstrong, CEO dari
Armstrong International, mencatat bahwa cerita telah memainkan peran memerintah
dalam sejarah melalui ajaran Yesus, Buddha, dan Muhammad, dan diantaranya masih banyak lagi.
Hal ini dapat memainkan peran yang sama kuat dalam organisasi kontemporer:
"Aturan, baik dalam kebijakan manual atau tanda-tanda, dapat
mengintimidasi. Tapi moral dalam cerita yang selalu mengundang, menyenangkan,
dan inspiratif. Melalui mendongeng orang dapat tahu dengan sangat jelas bagaimana perusahaan percaya dan apa yang perlu
dilakukan" (Armstrong, 1992, p. 6). Untuk Armstrong, bercerita adalah cara
sederhana, abadi, dan mengesankan untuk bersenang-senang, melatih orang-orang
baru, mengakui prestasi, dan menyebarkan berita. Denning (2005) menempatkan
fungsi cerita menjadi delapan kategori:
1. tindakan
sparking
2. Berkomunikasi
siapa Anda
3. Berkomunikasi
apa merek perusahaan
itu
4. Mengirimkan
nilai
5. Membina
kolaborasi
6. Menjinakkan
selentingan
7. Berbagi
ilmu
8. Memimpin
orang ke masa depan
Organisasi
yang efektif adalah penuh dengan cerita yang baik. Mereka sering berfokus pada
eksploitasi pada pahlawan
legendaris perusahaan. Marriott Hotel pendiri J.W.Marriott Sr meninggal tahun
lalu, namun kehadirannya masih terasa. Cerita dari komitmen yang teguh untuk
layanan pelanggan diberitahu dan diceritakan kembali. Pepatahnya "Jaga baik-baik
karyawan Anda dan mereka akan mengambil baik-baik pelanggan Anda" masih
merupakan bagian dari filosofi Marriott.
Tidak
semua cerita berpusat pada pendiri atau kepala eksekutif. Ritz-Carlton terkenal
untuk pengobatan kelas atas itu menawarkan para pelanggan. "kepuasan kami adalah pelanggan"
respon tradisional permintaan, tidak peduli seberapa menuntut atau bagaimana biasa. Salah satu tamu bergegas melompat ke taksi ke
bandara tetapi meninggalkan tasnya di trotoar. Penjaga kooper mengambil koper, meningglkan tugasnya, melesat ke
bandara, dan memberikanya
pada pelanggan yang panik. Bukannya dipecat, penjaga pintu menjadi bagian dari
legenda dan pengetahuan contoh hidup dari komitmen perusahaan untuk layanan
(kesepakatan dan Jenkins, 1994).
Cerita
adalah media utama untuk berkomunikasi mitos perusahaan. Mereka membangun dan
melestarikan tradisi. Dipanggil dan menghiasi pertemuan formal dan istrahat untuk rehat kopi informal
mereka menyampaikan nilai-nilai dan identitas organisasi dalam, membangun kepercayaan
dan dukungan. Cerita juga mengirimkan daya tarik produk dan jasa. Sebuah cerita
yang baik mengalahkan data dan abstraksi dalam merayu konsumen.
d.
Ritual
Sebagai
tindakan simbolis, ritual rutin "biasanya memiliki tujuan stabil, selalu
menyinggung yang selebihnya dikatakan, dan memiliki banyak makna
sekaligus" (Moore dan Meyerhoff, 1977, p. 5). Ditetapkan, ritual
menghubungkan individu atau kelompok untuk sesuatu yang mistis, dapat menangkap
lebih dari kata-kata. Di rumah dan di tempat kerja, ritual memberikan struktur
dan makna pada setiap hari: "Kami menemukan momen magis setiap hari -
minum kopi pagi kami, membaca koran harian, makan siang dengan seorang teman,
minum segelas anggur sambil mengagumi matahari terbenam, atau mengatakan,
'Selamat malam, tidur nyenyak. . . ' di waktu tidur. Suci dalam sehari-hari;
suci dalam tindakan tunggal hidup. . . . Sebuah waktu untuk mencuci piring. Dan
waktu untuk anjing berjalan "(Fulghum, 1995, hlm. 3, 254).
Manusia
membuat dua ritual yaitu ritual pribadi dan komunal. Orang-orang yang membawa
makna menjadi tarian kehidupan. "Ritual jangkar kita untuk sebuah
pusat," Fulghum menulis, "sementara membebaskan kita untuk bergerak
dan menghadapi ketidakpastian yang kekal hidup. Paradoks pola ritual dan kebiasaan
suci adalah bahwa mereka sekaligus sebagai pijakan yang kokoh dan loncatan,
menyediakan dinamis stabil dalam hidup kita "(1995, p. 261).
Kekuatan
ritual menjadi terasa jika mengalami kehilangan satu kali ritual. Campbell
(1988) menggarisbawahi kehilangan ini: "Ketika Anda kehilangan ritual,
Anda kehilangan rasa peradaban; dan itulah mengapa masyarakat begitu keluar
dari keteraturan. "Ketika Gereja Katolik Roma berubah peribadatan dari bahasa Latin ke
bahasa daerah, banyak umat Katolik merasa kehilangan yang mendalam akan keyakinan dan iman. Sebaliknya,
pada tahun 2001 dan 2002, ketika Gereja Katolik mengalami serangkaian skandal
yang melibatkan perilaku seksual oleh imam, masyarakat awam terguncang dan
berpaling ritual bersama untuk kenyamanan dan kepastian. Gereja pada tahun 2007
membalikkan posisi sebelumnya dan memberi izin imam lokal untuk melakukan massa
dalam bahasa Latin.
Sebagai
ritual inisiasi, pertukaran adalah bentrokan yang diprediksi antara pendatang baru
dan veteran. Pegawai lama
mengingatkan siapa yang bertanggung
jawab. Pendatang baru tidak mendapatkan tiket masuk gratis. Harga lebih tinggi
bagi mereka karena ras, jenis kelamin, atau etnis, pertanyaan atau mengancam
nilai-nilai yang ada, norma, atau pola. Namun hanya budaya yang lemah menerima
pendatang baru tanpa beberapa bentuk perpeloncoan.
Ritual
memperkuat budaya yang ada saat ujicoba kemampuan pendatang baru untuk menjadi
anggota. Sebagai mahasiswa baru, Hillary Rodham Clinton selamat inisiasi dan
mencapai keanggotaan penuh pada Senat di AS ketika dia dan Senator Don Nickles,
seorang Republikan dari Oklahoma, bermitra dengan pengangguran pada awal 2003. Ini sangat
mengesankan, karena Nickles telah memimpin upaya untuk mendakwa suami Clinton
ketika ia menjadi presiden. Inisiasi merupakan salah satu peran penting dari
ritual. Tapi ritual juga ikatan kelompok bersama-sama dan mengilhami perusahaan
dengan tradisi dan nilai-nilai.
Ritual
juga mengatur hubungan kunci. Dalam satu pasukan tempur, salah satu
hubungan yang paling penting adalah antara pilot dan seorang kepala kru. Lampu
pref transfer ritual kepemilikan antara seseorang yang peduli untuk pesawat di
tanah dan orang yang akan mengambil tinggi-tinggi. Ritual dasar memiliki
beberapa tahap. "tahap
pertama memperkuat peringkat dan saling
menghormati antara mekanik dan pilot. Sebuah jabat tangan mengambil ucapan
resmi ke tingkat yang baru, memperkuat ikatan pribadi antara keduanya. Tahap kedua setelah pilot telah
memeriksa pesawat menunjukkan kelayakan pesawat. Sekarang resmi di bawah komando pilot.
Akhirnya, acungan jempol adalah sikap pribadi berharap pilot penerbangan yang
baik. Jalinan, banyak ritual tempur terbang obligasi peserta dan mengikat
mereka dengan tradisi dan nilai-nilai layanan ini. Hal yang sama berlaku untuk
budaya kohesif di sektor lain "[R. Mola, dikutip dalam Reed, 2001, hal.
5].
e.
Upacara
Secara
historis, budaya mengandalkan ritual dan upacara untuk menciptakan ketertiban,
kejelasan, dan prediktabilitas - masalah terutama di sekitar yang misterius dan acak atau dilema.
Perbedaan antara ritual dan upacara sulit dipahami. Sebagai aturan praktis,
ritual lebih sehari-hari. Upacara yang lebih megah dan lebih rumit diselenggarakan
pada waktu transisi atau acara-acara khusus. Tarian hujan, perayaan panen, dan
pertemuan tahunan memohon bantuan supranatural di kritis, tugas tak terduga
menaikkan tanaman atau pangsa pasar bangunan. Konvensi tahunan memperbaharui
ikatan lama dan menghidupkan kembali komitmen kolektif yang mendalam.
"Pusat konvensi adalah basilika agama sekuler" (Fulghum, 1995, hal.
96).
Upacara melayani empat peran utama: mereka
bersosialisasi, menstabilkan, meyakinkan, dan menyampaikan pesan ke konstituen
eksternal. Perhatikan contoh Mary Kay Cosmetics. Beberapa ribu
orang berkumpul di seminar tahunan perusahaan untuk mendengar (sekarang
anumerta) pesan pribadi dari Mary Kay, untuk bertepuk tangan atas prestasi tenaga penjualan bintang,
mendengar kisah sukses, dan untuk merayakan. Upacara membawa anggota baru ke
flip dan membantu menjaga iman, harapan, dan optimisme keluarga Mary kay. Ini adalah kontes yang khas dan membuat
budaya Mary Kay diakses pihak luar, khususnya konsumen. Kegagalan surut dan
kendala menghilang dalam "Anda bisa melakukannya" semangat simbol
perusahaan dari seekor makhluk lebah, menurut para ahli aerodinamis mitos,
seharusnya tidak bisa terbang. Tidak menyadari keterbatasannya, ia terbang
pula.
Beberapa
peristiwa, seperti makan malam pensiun dan acara ramah bagi karyawan baru,
jelas seremonial. Upacara lainnya terjadi pada saat-saat kemenangan atau
transisi. Ketika Phil Condit mengambil alih kendali dari Boeing, ia mengundang
manajer senior ke rumahnya untuk makan malam. Setelah itu, kelompok berkumpul
di sekitar lubang api raksasa bercerita tentang Boeing. Condit meminta mereka
untuk melemparkan cerita negatif ke dalam api. Ini adalah cara lambang untuk
menghalau sisi gelap dari masa lalu (kesepakatan perusahaan dan Key, 1998).
Upacara
tidak harus mewah sebagai pengenalan Boeing Dreamliner, tentu saja. Setiap
organisasi memiliki saat prestasi dan penebusan. Peristiwa ekspresif memberikan
ketertiban dan makna dan mengikat suatu organisasi atau masyarakat
bersama-sama.
Upacara
sama jelas dalam arena sosial lainnya. Di Amerika Serikat, konvensi politik
memilih kandidat, meskipun jarang ada banyak ketegangan tentang hasilnya.
Kemudian ikuti beberapa bulan di mana kandidat yang bersaing klise perdagangan.
Arak-arakan yang sama terungkap setiap tahun pemilu. Retorika dan spontan
demonstrasi yang dipentaskan di muka. Kampanye ini berulang-ulang dan dangkal,
wartawan bermain sampai hari pertempuran, dan suara sering tampak terputus dari
drama utama.
Meski
begitu, proses pemilihan presiden adalah upacara penting. Hal ini menuntut rasa
keterlibatan sosial. Ini adalah outlet untuk ekspresi ketidakpuasan dan
antusiasme. Ini tahap drama hidup bagi warga untuk menyaksikan debat dan
memberikan jutaan orang rasa berpartisipasi dalam petualangan yang
menyenangkan. Ini memungkinkan calon meyakinkan masyarakat bahwa ada jawaban
untuk pertanyaan penting dan solusi untuk masalah yang menjengkelkan mereka. Ini menarik perhatian ikatan
sosial umum dan pentingnya menerima calon mana yang akhirnya menang (Edelman, 1977).
Ketika
dilakukan dengan benar dan selaras dengan mitos, baik ritual dan upacara api
imajinasi dan memperdalam iman; sebaliknya, mereka menjadi dingin, bentuk
kosong dimana
orang membenci dan menghindari. Mereka dapat melepaskan kreativitas dan
mengubah makna, tetapi mereka juga dapat mandapatkan status quo dan
memblokir adaptasi dan pembelajaran. Dalam beberapa organisasi, merengek dan
mengeluh bisa berkembang sebagai ritual pilihan. simbol negatif mengabadikan kejahatan, hanya simbol positif memperkuat
kebaikan. Simbol memotong kedua cara.
f.
Metafora,
Humor, dan Bermain
Metafora,
humor, dan bermain menggambarkan pentingnya "seolah-olah" kualitas
simbol. Metafora menciptakan
familiar aneh dan aneh familiar. Mereka menangkap tema
bahasa halus normal yang dapat mengaburkan. Pertimbangkan metafora ini dari
manajer diminta untuk menggambarkan agensi mereka seperti itu dan mereka
berharap itu bisa menjadi:
Apa
adanya semoga itu
Menjadi
Labirin sebuah roda yang
lancar
mie
basah pohon
ek
Agregasi
dari suku dengan agenda bersaing Simfoni
orkestra
sirkus cincin
tiga tim
kejuaraan
Sebuah teka-teki tidak ada yang bisa disatukan
Sebuah mesin yang berjalan dengan lancar
Twilight zona Utopia
Kawanan ternak di mengamuk Armada kapal
menuju pelabuhan yang sama
Metafora
menekan masalah
yang rumit menjadi gambaran
yang
dimengerti, mempengaruhi sikap dan tindakan kita. Seorang kepala universitas
yang memandang lembaga sebagai pabrik mengarah berbeda dari yang dipahami sebagai gabungan kerajinan, pusat
perbelanjaan, atau almamater tercinta.
Humor
juga melayani fungsi penting. Hansot (1979) berpendapat bahwa daripada bertanya
mengapa orang menggunakan humor dalam organisasi, kita harus bertanya mengapa
mereka begitu serius. Humor memainkan sejumlah peran penting: mengintegrasikan,
mengungkapkan skeptisisme, memberikan kontribusi untuk fleksibilitas dan
kemampuan beradaptasi, dan sinyal status. Meskipun perangkat klasik untuk
menjaga jarak, humor juga menarik orang bersama-sama. Ini menetapkan
solidaritas dan memfasilitasi tabungan di depan. Di atas semua itu
adalah cara untuk menerangi dan bingkai
istirahat,
menunjukkan bahwa banyak definisi
tunggal untruk situasi yang sewenang-wenang.
3.
Organisasi
Sebagai Budaya
Budaya: Apa itu? Apa
perannya dalam sebuah organisasi? Kedua pertanyaan diadu. Beberapa berpendapat bahwa
organisasi memiliki budaya; lain bersikeras bahwa organisasi adalah budaya.
Schein (1992, hal 12) menawarkan definisi formal: "pola asumsi dasar
bersama dimana kelompok belajar seperti memecahkan masalah adaptasi eksternal
dan integrasi, yang telah bekerja cukup baik untuk dianggap sah dan karena itu
harus diajarkan untuk anggota baru sebagai cara yang benar untuk memahami,
berpikir, dan merasa dalam kaitannya dengan masalah tersebut." Deal dan Kennedy (1982, p. 4)
menggambarkan budaya lebih ringkas sebagai "cara kita melakukan hal-hal di
sekitar sini." Budaya adalah produk dan proses. Sebagai sebuah produk, itu
mencakup kebijaksanaan akumulasi dari pengalaman. Sebagai sebuah proses, itu
diperbarui dan dibuat ulang sebagai pendatang baru mempelajari cara-cara lama
dan akhirnya menjadi guru sendiri.
Ada
kontroversi lama tentang hubungan antara budaya dan kepemimpinan. Apakah
pemimpin membentuk budaya, atau mereka dibentuk oleh itu? Apakah kepemimpinan
simbolik memberdayakan atau manipulatif? Perdebatan lain berputar di sekitar
hubungan antara kebudayaan dan hasil. Apakah organisasi dengan budaya yang kuat
mengungguli mereka mengandalkan struktur dan strategi? Apakah sukses berkembang
biak budaya kohesif, atau itu sebaliknya? Buku-buku seperti Kotter dan Heskett
Budaya Perusahaan dan Kinerja (1992), Collins dan Porras ini Built to Last
(1994), dan Collins Good to Great (2001) menawarkan bukti longitudinal
mengesankan menghubungkan budaya ke baris bawah keuangan.
Seiring
waktu, sebuah organisasi mengembangkan keyakinan khas, nilai-nilai, dan adat
istiadat. Manajer yang memahami pentingnya simbol dan tahu bagaimana untuk
membangkitkan semangat dan jiwa dapat membentuk organisasi yang lebih kohesif
dan efektif - asalkan pola budaya selaras dengan tantangan pasar. Yang pasti,
budaya dapat menjadi kekuatan negatif, seperti yang terjadi di Enron. Tapi tiga
contoh yang mengikuti menunjukkan bagaimana, budaya kohesif positif dapat
dibentuk dan diabadikan.
4.
Sukses Terbesar Dari Studi
Organisasi
Hit
Nomor 18: Geert Hofstede, Konsekuensi Budaya ini: Perbedaan Internasional dalam
Kerja - Nilai Terkait (Thousand Oaks, California: Sage, 1984)
Geert
Hofstede merintis penelitian tentang dampak dari budaya nasional pada tempat
kerja. Meskipun penelitian lain, seperti GLOBE (House Hanges, Javidan, Dorfman,
dan Gupta, 2004), lebih saat ini, ia tetap pekerjaan yang paling sering
dikutip.
Mendefinisikan
budaya sebagai "pemrograman kolektif pikiran yang membedakan anggota satu
kelompok manusia dari yang lain" (. 21 p), ia fokus terutama pada
pekerjaan - nilai yang terkait. Jantung buku Hofstede adalah survei karyawan
sebuah AS multinasional perusahaan besar. Sekitar 117.000 survei dikumpulkan
dari pekerja dan manajer di empat puluh negara dan dua puluh bahasa. Data
dikumpulkan dalam dua gelombang, satu pada tahun 1968 dan satu lagi pada tahun
1972. Variabel Hofstede kemudian diidentifikasi yang andal dibedakan manajer
dari berbagai bangsa. Dia akhirnya menetap di empat dimensi budaya nasional:
a. Daya
jarak - Sebuah ukuran daya ketidaksetaraan antara atasan dan bawahan. Jarak
negara (seperti Filipina, Meksiko, dan Venezuela) display hubungan yang lebih
otokratis antara bos dan bawahan dari daya rendah - - daya tinggi jarak negara
(termasuk Denmark, Israel, dan Austria) yang menunjukkan pola yang lebih
demokratis dan terdesentralisasi.
b. Menghindari
Ketidakpastian - tingkat kenyamanan dengan ketidakpastian dan ambiguitas.
Negara tinggi pada penghindaran ketidakpastian (Yunani, Portugal, Belgia, dan
Jepang) cenderung membuat penggunaan berat struktur, aturan, dan spesialis
untuk mempertahankan kontrol. Mereka rendah pada indeks (Hong Kong, Denmark,
Swedia, dan Singapura) menempatkan kurang penekanan pada struktur dan lebih
toleran terhadap pengambilan risiko.
c. Individualisme
- pentingnya individu versus kolektif (kelompok, organisasi, atau masyarakat).
Negara tertinggi pada individualisme (Amerika Serikat, Australia, Inggris, dan
Kanada) menekankan pada otonomi, self - individu tergantung yang peduli untuk
diri mereka sendiri. Negara terendah pada individualitas (Peru, Pakistan,
Kolombia, dan Venezuela) menekankan loyalitas bersama.
d.
Maskulinitas - feminitas - sejauh
mana suatu budaya menekankan ambisi dan prestasi dibandingkan peduli dan
memelihara. Di negara-negara tertinggi di maskulinitas (Jepang, Austria,
Venezuela, Italia), pria cenderung merasa tekanan yang kuat untuk sukses,
relatif sedikit perempuan memegang tinggi - posisi tingkat, dan stres kerja
yang tinggi. sebaliknya adalah benar di negara-negara rendah maskulinitas
(seperti Denmark, Norwegia, Belanda, dan Swedia).
Hofstede
berpendapat bahwa praktik manajemen dan teori-teori yang pasti terikat budaya. Kebanyakan teori
manajemen telah dikembangkan di Amerika Serikat, merupakan budaya yang mirip
dengan negara-negara di mana orang berbicara bahasa Eropa utara lainnya bahasa
Inggris, namun berbeda dari kebanyakan negara di Asia (serta orang-orang
berbicara bahasa Romantis). Untuk Hofstede, manajer dan sarjana telah terlalu
sering diasumsikan bahwa apa yang bekerja dalam budaya mereka akan bekerja di
mana saja, asumsi yang dapat memiliki hasil bencana.
Hofstede
juga mengeksplorasi hubungan antara budaya nasional dan organisasi, mencatat
bahwa budaya umum adalah suatu bentuk kuat dari perekat organisasi. Hal ini
paling mungkin terjadi pada perusahaan multinasional di mana budaya negara asal
memerintah seluruh perusahaan, yang pada gilirannya mensyaratkan bahwa manajer
dari luar negeri menjadi bicultural. Banyak manajer Amerika yang bekerja di
luar negeri, dalam pandangan Hofstede, cenderung hidup di kantong-kantong
Amerika dan tetap baik monolingual dan monokultur. Penelitian Hofstede terbatas
dalam banyak cara. Sampelnya berasal dari hanya satu perusahaan Amerika (IBM),
dan banyak negara tidak hadir (Cina, Rusia, sebagian besar Afrika dan Eropa
Timur). Datanya sekarang berusia sekitar empat dekade. Tapi tidak ada pekerjaan
lain telah sebagai berpengaruh (dalam hal kutipan) dalam menunjukkan dampak
meresap budaya nasional pada organisasi.
5.
Budaya
Berakar Nordstrom
Nordstrom Department Store
terkenal untuk layanan pelanggan dan kepuasan karyawan. Pelanggan menyambut
hangat tentang ketidaksulitan,
tidak ada pertanyaan - meminta komitmen untuk layanan berkualitas tinggi: "layanan tidak
seperti dulu, tetapi layanan yang pernah ada" (Spector dan McCarthy, 1995,
hlm 1.). Tahun demi tahun, Nordstrom selalu berada di peringkat atas terkait
dengan tata cara layanan (Business Week, 2007).
Pendiri
John Nordstrom adalah seorang imigran Swedia yang menetap di Seattle setelah
pengembaraan di seluruh Amerika dan pencari emas singkat
di
Alaska. Dia dan Carl Wallin, pembuat
sepatu, membuka sebuah toko sepatu. anak Nordstrom Elmer, Everett, dan Lloyd
bergabung bisnis. Secara kolektif, mereka berlabuh dalam perusahaan dengan prinsip filosofi abadi: pelanggan
selalu benar. Generasi berikutnya dari Nordstroms memperluas bisnis sambil
mempertahankan hubungan dekat dengan berdasarkan sejarah.
Upacara
periodik memperkuat nilai-nilai penghargaan
perusahaan. Dari tahun-tahun awal perusahaan, keluarga Nordstrom mensponsori
piknik musim panas dan pesta dansa Natal, dan perusahaan terus menciptakan
kesempatan untuk merayakan layanan pelanggan: "Kami melakukan hal-hal
gila. Setiap bulan
toko pow - wows berfungsi sebagai pertemuan kebangunan rohani, di mana lembaran pelanggan penghargaan
dibaca dan prestasi positif diakui, sementara rekan kerja berteriak dan
bersorak untuk satu sama lain. Surat keluhan tentang layanan pelanggan
Nordstrom juga dibaca
atas interkom (menghilangkan nama-nama menyinggung penjual) "(Spector dan
McCarthy, 1995, hlm. 120, 129).
Keseimbangan
kompetisi, kerjasama, dan layanan pelanggan telah melayani Nordstrom baik.
Identitas sebagai bintang
(stellar)
telah menciptakan gambaran murni.
Dalam khotbah berjudul "Injil Menurut Nordstrom," salah satu menteri
California "memuji pengecer untuk melaksanakan panggilan Injil dengan cara
yang lebih konsisten dan peduli daripada kadang-kadang yang kita lakukan di gereja"
(Spector dan McCarthy, 1995, hlm. 21).
Tapi
kilau simbolik harus terus-menerus digosok untuk mencegah noda terakumulasi
dari waktu dan perubahan. Meskipun perusahaan terus melakukannya dengan baik
dalam survei, ada keluhan sporadis dalam beberapa tahun terakhir tentang
pegawai yang selalu kasar dan layanan yang buruk, menunjukkan bahwa Nordstrom
mungkin tergelincir. Hal ini dapat terjadi dengan cepat. Starbucks, pemasok
kopi untuk dunia, juga dikenal tulus tinggi, - budaya bersemangat. Sebuah memo
2007 dari pendiri dan ketua Howard Schultz terdengar peringatan tentang risiko
selip budaya yang dihasilkan dari pertumbuhan dan perubahan teknologi.
B.
Budaya
dalam Aksi (Chapter 13)
1.
Sumber
Sukses The Eagle Group's
Tracy
Kidder, dalam The Soul of a New Machine
(1981), menulis sebuah account yang mempesona dari sekelompok insinyur di Data
umum yang menciptakan komputer baru dalam waktu singkat pada tahun 1970.
Meskipun sumber daya yang sedikit dan dukungan terbatas, Eagle Group
mengungguli semua divisi Data General lain untuk menghasilkan perusahaan baru mesin seni.
Teknologi ini sekarang kuno, tapi pelajaran dari bagaimana mereka melepas itu
adalah hal biasa.1
Mengapa
Eagle Group berhasil? Begitu banyak kelompok insinyur - atau pendidik, dokter,
eksekutif, atau mahasiswa pascasarjana - mulai dengan harapan tinggi tapi
bimbang dan gagal. Apakah
banyak anggota proyek yang sangat berbakat? Tidak juga.
Masing-masing sangat terampil, tapi ada insinyur berbakat bekerja pada
proyek-proyek Data General lainnya. Apakah anggota tim selalu diperlakukan dengan hormat dan
bermartabat? Justru sebaliknya. Salah satu insinyur menulis, "Tidak ada yang
pernah menepuk orang di belakang" (hlm. 179). Sebaliknya, kelompok
mengalami apa yang mereka sebut manajemen yang tumbuh dengan cepat:
"menempatkan
'em dalam gelap, memberi makan' em kotoran, dan menonton 'em tumbuh" (p
109.). Selama lebih dari setahun, anggota kelompok membahayakan kesehatan
mereka, keluarga mereka, dan karier mereka: "Aku keluar dengan definisi.
Aku berantakan. Ini mengerikan. Ini menyenangkan "(hlm. 119).
Apakah faktor pendorongnya adalah imbalan keuangan?
Anggota kelompok mengatakan secara eksplisit bahwa mereka tidak bekerja untuk
uang. Mereka juga termotivasi oleh ketenaran. Upaya heroik dihargai bukan dengan apresiasi resmi atau
tepuk tangan pejabat resmi. Kelompok ini diam-diam dibubarkan segera setelah
menyelesaikan komputer baru, dan sebagian besar anggota pindah ke bagian lain
dari Data General, atau ke perusahaan lain. Pengalaman keberhasilan mereka yang sesuai kemudian di Cisco
Systems, di mana Paulson menyimpulkan, "Semua personel didorong oleh
keinginan memenangkan untuk menjadi bagian dari sebuah organisasi" (2001,
hal. 187).
Mungkin
struktur kelompok menyumbang keberhasilannya. Apakah anggotanya mengejar
baik-tujuan yang ditetapkan dan patut dipuji? Pemimpin kelompok, Tom Barat,
menawarkan ajaran yang "tidak semuanya yang layak dilakukan adalah dilakukan
dengan baik." Terdorong untuk menerjemahkan pepatah, ia menjelaskan,
"Jika Anda dapat melakukan dengan
pekerjaan
kotor dan cepat, kerjakan
itu,
lakukan"
(p. 119). Apakah kelompok telah jelas berperan baik dan hubungan dikoordinasikan? Menurut
Kidder, itu terus ada berarti bagan, grafik, atau tabel organisasi. Salah satu
insinyur kelompok terus terang: "Struktur manajemen secara keseluruhan -
siapa pun di Harvard Business School akan barfed" (p 116.)
Dari
pengalaman Eagle Group kita dapat menyaring beberapa prinsip penting dari
kerangka simbolik yang luas berlaku untuk kelompok dan tim:
a. Bagaimana
seseorang menjadi anggota kelompok penting.
b. Keanekaragaman
mendukung keunggulan kompetitif suatu tim.
c. Contoh,
tidak memerintah,
memegang sebuah tim bersama-sama.
d. Sebuah
bahasa khusus memupuk kohesi dan komitmen.
e. Cerita
membawa sejarah dan nilai-nilai dan memperkuat identitas kelompok.
f. Humor
dan bermain mengurangi ketegangan dan mendorong kreativitas.
g. Ritual
dan upacara mengangkat dan memperkuat roh dan nilai-nilai.
h. Pemain budaya informal membuat
kontribusi yang tidak proporsional dengan peran formal mereka.
i.
Jiwa adalah rahasia sukses.
C.
Budaya
dan Teater (Chapter 14)
Teater
sebagai suatu kegiatan, sebagai pementasan realitas, bergantung pada kemampuan
penonton membingkai apa yang mereka alami. Tepatnya, bagaimana pemirsa mengenali, menyadari, bahwa mereka adalah
penonton; mereka saksi, bukan peserta kinerja. Hal ini terlihat lebih lanjut
pada perbedaan antara aktor dan mereka yang bermain - karakter bisa mati di atas panggung, namun pelaku akan
hidup untuk mengambil peran. Akhirnya,
teater sangat bergantung pada pengakuan bahwa pertunjukan dengan bermain
realitas dan cara seperti itu dapat mengubah perilaku yang ditunjukkan dalam
penampilan yang masuk akal.
-- Mangham dan
Overington, 1987, hal. 49
------------------------------------------------------------------------------------
”Dunia
ini panggung sandiwara, dan semua pria dan wanita hanya pemain." Jadi
tulisan Shakespeare sekitar empat ratus tahun yang lalu, menangkap kebenaran
abadi kita kadang-kadang mengabaikan urusan cinta modern dengan fakta dan
logika. Banyak perilaku manusia bertujuan untuk menyelesaikan sesuatu, dan
asumsi kausalitas linear bekerja ketika hubungan antara sarana dan tujuan jelas
dan terukur. Tapi logika terputus-putus ketika hasilnya sulit untuk memproduksi
dan dijabarkan. Sebuah pabrik naik atau turun pada apa yang dihasilkannya. Tapi
bagaimana gereja atau kuil? Anggaran dan ukuran jemaat yang terukur, tapi jiwa
diselamatkan dan kehidupan diperkaya yang sulit dipahami. Sebaliknya, bersama
iman dan dramaturgi bersama-sama percaya dan memberikan legitimasi. Seperti di
teater, kinerja dan penampilan lebih penting daripada data dan logika.
Bahkan
dalam lingkungan teknis, pandangan dramaturgi menawarkan pencerahan. Kisah
sistem rudal Polaris Angkatan Laut AS adalah contoh menarik dari bisnis
pertunjukan di tempat kerja. Dalam beberapa waktu, proyek ini
digembar-gemborkan sebagai sebuah contoh efektif dari kerja pemerintah yang
efisien. Salah satu atributnya adalah ketergantungan pada teknik manajemen
modern seperti PERT (Teknik Program Evaluasi Review) grafik dan PPBS
(Perencanaan Program dan Penganggaran Sistem) -- keduanya lebih dikenal dengan
akronim daripada dengan nama mereka. Metode diwujudkan dalam peran spesialis,
divisi teknis, rapat manajemen, dan Kantor Proyek Khusus. Seelah berhasil
membangun proyek -- tepat waktu dan sesuai anggaran -- analis memberi
kredit kepada proyek melalui pendekatan
manajemen inovatif. Seorang laksamana mengakui untuk menggunakan teknik
manajemen modern dalam Angkatan Laut AS. Sebuah tim mengunjungi ahli Inggris
yang direkomendasikan PERT ke Admiralty mereka.
Tapi
kemudian studi oleh Sapolsky (1972) mengungkapkan penjelasan simbolik untuk
prestasi proyek. Inovasi manajemen yang sangat terlihat tapi hanya sedikit yang
terhubung ke pekerjaan yang sebenarnya. Kegiatan spesialis 'yang longgar
terkait dengan unsur-unsur lain dari proyek. Rencana dan grafik yang dihasilkan
oleh divisi teknis sebagian besar diabaikan. Pertemuan manajemen menjabat
sebagai arena publik untuk menegur karyawan yang berkinerja buruk dan
menyalakan semangat keagamaan proyek. Proyek Khusus Kantor menjabat sebagai
daerah pengarahan resmi. Pejabat mengunjungi yang menceritakan dengan diagram
mengesankan dan grafik sebagian besar terkait dengan kemajuan proyek. Setelah
kunjungannya, tim dari Angkatan Laut Inggris tampaknya menduga semua ini - dan masih
direkomendasikan pendekatan yang sama kembali ke rumah (Sapolsky, 1972).
Frame
simbolik menuang kembali struktur dan proses organisasi sebagai drama sekuler
yang mengungkapkan ketakutan kita, kegembiraan, dan harapan. Teater
membangkitkan emosi dan menyalakan semangat kami atau mengungkapkan ketakutan
kita. Ini mengurangi kebingungan dan menenangkan luka terbuka. Ini memberikan
dasar bersama untuk memahami masa kini dan membayangkan hari esok yang lebih
menjanjikan. Teori dramaturgi dan kelembagaan telah dieksplorasi peran teater
dalam organisasi, dan kita mulai bab ini dengan membahas pandangan mereka. Kami
kemudian melihat struktur seperti teater dan melakukan hal yang sama dengan
sejumlah proses organisasi.
1.
Teori
Dramaturgi dan Kelembagaan
Teori
institusional adalah tambahan terbaru untuk literatur manajemen yang mengambil
ide-ide dari teori-teori dramaturgi sebelumnya. Kita dapat mengidentifikasi dua
tradisi dramaturgi (Boje, Luhman, dan Cunliffe, 2003), salah satu diwakili oleh
karya Erving Goffman (1959, 1974), yang merintis menggunakan teater sebagai
metafora untuk memahami organisasi, dan yang lainnya oleh pekerjaan Kenneth
Burke (1937, 1945, 1972), yang menarik inspirasi dari filsafat dan kritik
sastra. Goffman mendekati organisasi seolah-olah mereka teater; Burke melihat
mereka sebagai teater. Meskipun perbedaan mereka, baik teori membuka jendela
untuk melihat organisasi dengan cara yang baru: "Sebagian besar kehidupan
organisasi kita hati-hati scripted, kami bermain keluar adegan kami dalam gaya
busana organisatoris disetujui dan memainkan permainan dengan peran diterima
perilaku" (Boje, Luhman, dan Cunliffe, 2003, hal.4).
Sedangkan
teori dramaturgi fokus pada interaksi sosial antara individu-individu dan pada
situasi internal ulama kelembagaan memperpanjang contoh teater seperti Polaris
dan FEMA untuk antarmuka antara organisasi dan masyarakatnya: "Dalam
organisasi teknis, pengembangan rencana rasional merupakan awal rekonstruksi
dan reintegrasi dari pola kegiatan produksi. Dalam organisasi dilembagakan,
penciptaan rencana rasional merupakan alternatif dramaturgi perubahan yang
sebenarnya. Rencana dianggap sebagai berakhir pada diri mereka sebagai bukti
bahwa kita adalah manusiawi dan orang-orang berpengetahuan ilmiah yang telah
membawa masalah lain di bawah kontrol rasional "(Meyer dan Rowan, 1983a,
hlm. 126).
DiMaggio
dan Powell, misalnya, menyimpulkan bahwa dalam beberapa konteks organisasi
khawatir tentang bagaimana inovasi muncul dari apa yang mereka lakukan untuk menambah
efektivitas: "praktek New diresapi dengan nilai melampaui persyaratan
teknis dari tugas di tangan. . . . Sebagai sebuah inovasi menyebar, ambang
batas tercapai luar yang adopsi memberikan legitimasi daripada meningkatkan
kinerja "(1983, p. 142). Staw dan Epstein (2000) memberikan bukti bahwa
penerapan teknik manajemen modern menonjolkan legitimasi perusahaan dan
mempertinggi kompensasi CEO, bahkan jika metode tidak sepenuhnya dilaksanakan.
Kinerja ekonomi tidak membaik, tetapi persepsi inovasi dan kepercayaan dalam kenaikan
manajemen.
Teori
institusional bukan tanpa kritik (lihat Scott dan Davis, 2007). Tapi ide
memberikan penyeimbang pandangan tradisional organisasi sebagai akhir, sistem
rasional. Teori institusional menyajikan kembali dramaturgi pada citra
rasional. Organisasi, terutama mereka dengan tujuan yang tidak jelas dan
teknologi yang lemah, tidak bisa menutup diri dari peristiwa eksternal dan
tekanan. Mereka terus-menerus diterpa tren sosial, politik, dan ekonomi yang
lebih besar. Tantangannya adalah mempertahankan isomorfisma - yaitu, sekolah
perlu terlihat seperti sekolah dan gereja seperti gereja-gereja untuk proyek
legitimasi dan menimbulkan dukungan, iman, dan harapan di kalangan konstituen.
Struktur dan proses harus mencerminkan diadakan secara luas mitos dan harapan.
Ketika produksi dan hasilnya sulit untuk diukur, penampilan yang benar dan
presentasi menjadi alat ukur yang berlaku efektivitas.
2.
Greates
Thits dari Studi Organisasi
Hit Nomor 1: Paul J.
DiMaggio dan Walter W. Powell, "The Iron Cage Revisited: Kelembagaan
isomorfisma dan Rasionalitas Kolektif di Lapangan Organisasi," American
Sociological Review, April 1983, 48, 147-160
Mereka
menjelaskan tiga jenis isomorfisma: koersif, mimesis, dan normatif. Isomorfisma
koersif terjadi ketika organisasi menjadi lebih serupa dalam menanggapi tekanan
luar atau persyaratan. Misalnya, program MBA cenderung memiliki persyaratan
masuk yang sama, kurikulum, dan kredensial fakultas karena begitu banyak dari
mereka yang diakreditasi oleh badan yang sama menggunakan standar yang sama.
Isomorfisma mimesis terjadi ketika satu organisasi hanya salinan lain, seperti
ketika sebuah universitas reputasi sederhana mengadopsi serangkaian persyaratan
mahasiswa yang dipinjam dari orang-orang di Harvard atau Yale. Untuk DiMaggio dan
Powell imitasi adalah sangat mungkin dengan adanya tujuan kabur dan teknologi
pasti. Ketika ketidakpastian membuat sulit untuk membuktikan salah satu
pendekatan yang lebih baik daripada yang lain, imitasi menghemat waktu dan
dapat membeli legitimasi.
Isomorfisma
normatif, jenis ketiga, terjadi karena profesional (seperti pengacara, dokter,
insinyur, dan guru) membawa ide-ide bersama, nilai-nilai, dan norma-norma dari
pelatihan mereka di tempat kerja. DiMaggio dan Powell berdebat bahwa individu
profesional terlatih menjadi lebih banyak dan dominan. Manajer dengan MBA dari
sekolah bisnis terakreditasi membawa nilai-nilai bersama, keyakinan, dan
praktik di mana pun mereka pergi. Ide terbaru dari sekolah bisnis mungkin atau
mungkin tidak menghasilkan hasil yang lebih baik, tetapi mereka menyebar dengan
cepat karena para profesional baru dicetak percaya pada mereka.
Manfaat
utama dari isomorfisma adalah untuk meningkatkan citra organisasi daripada
produk dan layanannya: "Setiap proses isomorfik kelembagaan dapat
diharapkan untuk melanjutkan dengan tidak adanya bukti bahwa mereka
meningkatkan efisiensi internal organisasi. Sejauh efektivitas organisasi
ditingkatkan, alasan akan sering bahwa organisasi dihargai karena mirip dengan
organisasi lain di bidang mereka. Kesamaan ini dapat memudahkan organisasi
untuk bertransaksi dengan organisasi lain, untuk menarik karir staf yang
berpikiran, untuk diakui sebagai yang sah dan terkemuka, dan untuk masuk ke
dalam kategori administratif yang menentukan kelayakan untuk hibah publik dan
swasta dan kontrak "(hal. 153) .
3.
Struktur
Organisasi sebagai Teater
Ingat
bahwa kerangka struktural menggambarkan kerja sebagai jaringan formal peran
saling tergantung dan unit dikoordinasikan melalui berbagai hubungan horizontal
dan vertikal. Pola struktural menyelaraskan dengan tujuan dan ditentukan oleh
gol, teknologi, dan lingkungan (Lawrence dan Lorsch, 1967; Perrow, 1979;
Woodward, 1970). Sebaliknya, pandangan simbolis pendekatan struktur desain
bertahap: pengaturan ruang, pencahayaan, alat peraga, dan kostum yang membuat
drama hidup dan kredibel untuk penonton.
Salah
satu peran dramaturgi struktur mencerminkan dan menyampaikan nilai-nilai sosial
dan mitos yang berlaku. Pengaturan dan kostum harus sesuai: gereja harus
memiliki bangunan yang cocok, artefak agama, dan anggota berpakaian benar
ulama. Sebuah klinik harus memiliki kamar pemeriksaan, perawat berseragam, dan
dokter berlisensi dengan ijazah jelas ditampilkan di dinding. Meyer dan Rowan
(1978, 1983b) menggambarkan struktur sekolah umum bersifat simbolis. Sebuah
sekolah memiliki kesulitan mempertahankan dukungan publik kecuali ia menawarkan
jawaban modis untuk tiga pertanyaan: Apakah itu menawarkan topik yang sesuai
(misalnya, ketiga - matematika kelas atau sejarah dunia)? Apakah topik yang
diajarkan pada siswa dinilai oleh guru sertifikasi ?
Sebuah
konfigurasi struktural valid, dalam pandangan Kamens ini, tergantung pada
apakah sebuah lembaga elit atau tidak dan apakah itu mengalokasikan lulusan
untuk kelompok sosial atau perusahaan tertentu. Setiap jenis lembaga mengemban
mitos sendiri dan mendramatisasi sendiri aspek struktur. Sekolah Ivy League
seperti Harvard, Yale, dan Princeton dikenal untuk menghasilkan lulusan yang
menempati peran elit dalam masyarakat. Sekolah elit mendramatisir selektivitas, mempertahankan kampus perumahan
yang menarik, beriklan rasio menguntungkan dari fakultas untuk mahasiswa, dan
mengembangkan kurikulum inti yang menahan spesialisasi dalam mendukung inti
terpadu pengetahuan.
Dalam prakteknya,
lembaga mengurangi ketegangan dan ketidakpastian dan meningkatkan rasa
masyarakat kepercayaan dan keamanan. Hanya dalam krisis seperti ketika orang
atau hewan peliharaan mati dari makan makanan yang terkontaminasi, lalu orang
bertanya mengapa regulator tidak melakukan pekerjaan mereka. Drama berikutnya
reformasi panggilan untuk pelaku untuk diidentifikasi dan dihukum dan situasi
diperbaiki sehingga masalah tidak pernah kambuh.
4.
Proses
Organisasi sebagai Teater
Orang-orang
menghabiskan banyak waktu mereka terlibat dalam upaya tersebut. Untuk
membenarkan kerja mereka, mereka ingin percaya upaya mereka menghasilkan hasil
yang diharapkan. Tentu saja, bahkan niat terbaik atau teknologi yang paling
canggih tidak selalu menghasilkan hasil yang diharapkan. Apapun, kegiatan ini memainkan
peran teater yang sangat penting. Mereka melayani sebagai skrip dan tanda
panggung untuk peluang diri ekspresif, forum untuk ditayangkan keluhan, dan -
kumpul untuk negosiasi pemahaman baru. Kami menggambarkan tujuan ini dalam
konteks pertemuan, perencanaan, penilaian kinerja, perundingan bersama, latihan
kekuatan, dan manajemen simbolik.
a.
Rapat
March
dan Olsen (1976) berada di depan waktu mereka menggambarkan pertemuan sebagai
improvisasi "garbange cans."
Dalam citra ini, pertemuan adalah daya tarik manajer untuk mencari sesuatu
untuk dilakukan, masalah mencari jawaban, dan orang-orang dengan solusi mencari
masalah. Hasil pertemuan tergantung pada interaksi kebetulan di antara item
yang muncul: Siapa yang datang ke pertemuan itu? Apa masalah, kekhawatiran,
atau kebutuhan berada di pikiran mereka? Apa solusi atau saran yang mereka
bawa?
b. Perencanaan
Sebuah
organisasi tanpa rencana dapat diberi label sebagai reaktif, picik, dan kemudi.
Perencanaan, kemudian, adalah organisasi upacara penting melakukan berkala
untuk mempertahankan legitimasi. Sebuah rencana adalah lencana kehormatan
ditampilkan mencolok dan dengan bangga. Sebuah rencana strategis membawa status
yang lebih tinggi.
Membahas
universitas, Cohen dan Maret (1974) mendaftar empat peran simbolik yang
berencana bermain:
1) Rencana
simbol. organisasi akademis memiliki beberapa potong nyata bukti objektif untuk
mengevaluasi kinerja. Mereka tidak ada yang sebanding dengan keuntungan atau
angka penjualan.
2) Rencana
menjadi permainan. Terutama di mana tujuan dan teknologi tidak jelas,
perencanaan menjadi tes kehendak. Sebuah departemen yang ingin program baru
buruk harus membenarkan pengeluaran dengan upaya perencanaan substansial.
3) Rencana
menjadi alasan untuk interaksi. Mengembangkan diskusi pasukan rencana dan dapat
meningkatkan minat dan komitmen untuk prioritas baru. Kadang-kadang, interaksi
menghasilkan hasil yang positif. Tapi jarang apakah itu menghasilkan perkiraan
yang akurat. Kesimpulan tentang apa yang akan terjadi tahun depan terkenal rentan
terhadap perubahan sebagai orang, politik, kebijakan, atau preferensi berubah,
tetapi diskusi tentang masa depan sering memodifikasi tampilan dari apa yang
harus dilakukan secara berbeda hari ini.
4) Rencana
menjadi iklan. Apa yang sering disebut rencana lebih seperti brosur investasi.
Ini merupakan upaya untuk membujuk donor swasta dan publik tarik suatu lembaga.
Rencana biasanya dihiasi dengan foto-foto mengkilap dari orang-orang cantik di
pengaturan murni, pernyataan resmi keunggulan, dan kelangkaan terlihat dari
spesifik.
c.
Evaluasi
Menilai
kinerja individu, departemen, atau program merupakan tanggung jawab utama.
Organisasi mencurahkan waktu yang cukup, energi, dan sumber daya untuk menilai
individu, meskipun beberapa percaya bahwa prosedur terhubung erat dengan
perbaikan. Organisasi ulasan lebar menghasilkan laporan panjang disajikan
dengan kemegahan pas dan upacara. Evaluasi menjamin penonton bahwa suatu
organisasi bertanggung jawab, serius, dan dikelola dengan baik. Hal ini
menunjukkan bahwa tujuan diambil serius, kinerja menerima perhatian, dan
perbaikan merupakan prioritas tinggi. Proses evaluasi memberikan peserta
kesempatan untuk berbagi pendapat dan memiliki mereka diakui publik. Ini
membantu orang relabel praktik-praktik lama, melarikan diri rutinitas normal,
dan membangun kepercayaan baru (Rallis, 1980). Meskipun dampak pada keputusan
atau perilaku mungkin marginal, evaluasi metodis dengan nomor sihir berfungsi
sebagai senjata ampuh dalam pertempuran politik atau sebagai pembenaran menarik
untuk sebuah keputusan yang sudah dibuat (Weiss, 1980).
Dalam
organisasi publik, Floden dan Weiner berpendapat, "Evaluasi merupakan
ritual yang berfungsi untuk menenangkan kecemasan warga dan untuk mengabadikan
gambar rasionalitas pemerintah, efi siensi, dan akuntabilitas. Tindakan yang
sangat membutuhkan dan commissioning evaluasi dapat menciptakan kesan bahwa
pemerintah serius berkomitmen untuk mengejar publik dianut tujuan, seperti
meningkatkan prestasi siswa atau mengurangi kekurangan gizi. Evaluasi
memberikan kepercayaan untuk gambar ini bahkan ketika program yang dibuat untuk
menenangkan kelompok kepentingan "(1978, p. 17).
d.
Perundingan
bersama
Dalam
perundingan bersama, tenaga kerja dan manajemen bertemu dan berunding untuk menemukan
pendapat yang terpecah belah menjadi sebuah perjanjian yang bisa diterapkan.
Proses ini biasanya memiliki dua kepentingan terhadap antara satu sama lain:
serikat ingin lebih baik upah, tunjangan, dan kondisi kerja bagi anggota;
manajemen bertujuan untuk menjaga harga turun dan memaksimalkan keuntungan bagi
pemegang saham. tim negosiasi mengikuti script akrab: "Negosiator harus
bertindak seperti lawan, perwakilan dan para ahli, menunjukkan bahwa mereka
selaras dengan rekan tim dan konstituen, bersedia untuk mendorong keras untuk
mencapai tujuan konstituen, dan terus-menerus dalam kontrol. Pada tahap publik,
kemarahan dan oposisi mendominasi; ritual oposisi, representasi dan kontrol
menghasilkan drama konflik. Pada saat yang sama, ada mekanisme untuk memahami
pribadi antara menentang penawar memimpin, seperti sinyal dan sidebar diskusi
"(Friedman, 1994, hlm 86 -. 87).
Dalam
teater, aktor yang menyimpang dari script mengganggu kemampuan orang lain untuk
memberikan garis mereka. Drama tawar dirancang untuk meyakinkan setiap sisi
bahwa hasil adalah hasil dari pertempuran heroik - sering digarisbawahi oleh
putus asa, semua - malam, setelah - yang - batas waktu ritual tempur yang
menghasilkan kesepakatan hanya ketika harapan tampaknya hilang. Jika baik
dilakukan, drama menyampaikan pesan bahwa dua lawan bertekad berjuang keras dan
terus-menerus untuk apa yang mereka yakini benar (Blum, 1961; Friedman, 1994).
Mengaburkan kenyataan bahwa pelaku biasanya tahu sebelumnya bagaimana bermain
akan berakhir.
e.
Kekuasaan
Edelman
mengatakkan: "Pemimpin memimpin, pengikut ikuti, dan organisasi makmur.
Sementara logika ini meresap, itu bisa menyesatkan. Berbaris satu langkah di
depan kerumunan bergerak dalam arah tertentu mungkin realistis menentukan
hubungan antara kepemimpinan dan followership. kepemimpinan yang sukses adalah
memiliki pengikut yang percaya pada kekuatan dari pemimpin. Dengan percaya,
orang dianjurkan untuk menghubungkan peristiwa positif dengan perilaku
kepemimpinan "(1977, p. 73).
Meskipun
meyakinkan, asumsi bahwa pemimpin yang kuat membuat perbedaan sering
menyesatkan. Cohen dan Maret membandingkan komando dan kendali presiden
perguruan tinggi untuk pengemudi mobil meluncur: "The penilaian marjinal
ia membuat, keterampilan, dan keberuntungannya mungkin akan membuat beberapa
perbedaan dengan prospek kehidupan pengendara nya. Akibatnya, tanggung jawabnya
berat. Tapi apakah dia dihukum karena pembunuhan atau menerima medali
kepahlawanan sebagian besar di luar kendalinya "(1974, p. 203).
Seperti proses lainnya,
kekuasaan seorang pemimpin kurang soal aksi dari penampilan. Ketika seorang
pemimpin tidak membuat perbedaan, itu adalah dengan memperkaya dan memperbarui
drama membangun mitos baru yang mengubah keyakinan dan menghasilkan iman.
f.
Mengelola
Tayangan
Peter
Vaill (1989) ditandai manajemen sebagai seni pertunjukan. Cincin ini terutama
berlaku bagi orang yang mencoba untuk memulai sebuah bisnis. Salah satu
pengusaha tantangan utama yang dihadapi adalah memperoleh sumber daya yang
dibutuhkan untuk mendapatkan ide-ide embrio ke pasar. Hal ini memerlukan
investor meyakinkan dari nilai masa depan dari sebuah ide atau produk.
Pengusaha biasanya berkonsentrasi pada pengembangan rencana bisnis persuasif
yang memproyeksikan masa depan keuangan kemerahan, ditambah dengan presentasi
PowerPoint penuh dengan informasi tentang potensi ide baru.
Zott
dan Huy dua peneliti lapangan menunjukkan bahwa simbol mungkin lebih kuat
daripada angka dalam menentukan siapa yang akan didanai (2007). Mereka
membandingkan pengusaha yang mengumpulkan berbagi singa sumber daya dengan
orang lain yang tidak ongkos juga. hasil mereka menggambarkan "pengusaha
sebagai pembentuk aktif persepsi dan pengguna berpotensi terampil alat kit
budaya. . . . Dengan simbol memberlakukan secara efektif pengusaha dapat
membentuk alam semesta simbolik menarik yang melengkapi kualitas awalnya lemah
dan tidak pasti dari usaha mereka "(hlm 100 -. 101).
Sumber
mengalir ke pengusaha yang disajikan sendiri, perusahaan mereka, dan
produk-produk mereka dengan bakat dramatis daripada mengandalkan semata-mata
pada janji teknis dan analisis keuangan. Para pemenang tahu penonton mereka,
memanfaatkan kredensial dan asosiasi bisnis, mengenakan kostum yang sesuai
untuk berbaur dengan klien dan investor, bersinar sorotan pada nilai simbolik
dari produk mereka, menekankan kekuatan budaya perusahaan mereka, meminta
perhatian proses yang unik, disorot pribadi komitmen, menunjuk prestasi jangka
pendek, dan bercerita yang baik.
Telah
dikatakan bahwa pemberian adalah masalah jantung lebih dari kepala. Dengan
memberlakukan simbol bermakna, pengusaha sukses mampu melonggarkan dompet
investor. Mereka terampil berhasil tayangan melalui pertunjukan teater dengan
hati-hati.
BAB
III
PENUTUP
A.
Kesimpulan
Berbeda
dengan pandangan tradisional menekankan rasionalitas, frame simbolis menyoroti
aspek suku organisasi kontemporer. Hal ini berpusat pada kompleksitas dan
ambiguitas dan menekankan gagasan bahwa simbol memediasi arti kerja dan jangkar
budaya. Budaya organisasi dibangun dari waktu ke waktu sebagai anggota
mengembangkan keyakinan, nilai-nilai, praktek, dan artefak yang tampaknya
bekerja dan ditularkan ke anggota baru. Budaya didefinisikan sebagai "cara
kita melakukan hal-hal di sekitar sini," budaya merupakan jangkar identitas
organisasi dan rasa itu sendiri. Mitos, nilai-nilai, dan visi membawa
kekompakan, kejelasan, dan arah dari
kebingungan dan misteri. Pahlawan adalah
panutan bagi orang untuk mengagumi dan meniru. Cerita membawa nilai-nilai dan
melayani mode sebagai kuat komunikasi dan instruksi. Ritual dan upacara
memberikan skrip untuk merayakan keberhasilan dan menghadapi bencana. Metafora,
humor, dan memberikan
tawaran untuk menghindarkan diri dari tirani fakta
dan logika; mereka merangsang alternatif kreatif untuk pilihan timeworn. Bentuk
dan kegiatan simbolik adalah bangunan dasar yang kompleks dari budaya,
akumulasi dari waktu ke waktu untuk membentuk identitas organisasi yang unik
dan karakter.
Perspektif simbolik mempertanyakan
pandangan tradisional bahwa membangun tim yang paling utama adalah mencari
orang yang tepat dan merancang struktur yang tepat. Inti dari kinerja tinggi
adalah roh. Jika kita menghindari kegiatan simbolik seperti bermain, ritual,
upacara, dan mitos, maka itu akan menghancurkan kerja sama tim, bukan
meningkatkannya. Ada banyak tanda-tanda bahwa organisasi kontemporer berada
pada titik kritis karena krisis makna dan iman. Manajer bertanya-tanya
bagaimana membangun semangat tim ketika omset tinggi, sumber daya yang ketat,
dan orang-orang khawatir kehilangan pekerjaan mereka. Pertanyaan semacam ini
penting, tetapi dengan sendirinya mereka membatasi imajinasi manajerial dan
mengalihkan perhatian dari masalah yang lebih dalam iman dan tujuan. Manajer
tak terelakkan dari tanggung anggaran dan bawahan; mereka harus merespon
kebutuhan individu, persyaratan hukum, dan tekanan ekonomi. Tetapi mereka dapat
melayani fungsi yang lebih dalam dan lebih tahan lama jika mereka mengakui
bahwa membangun tim pada intinya adalah usaha spiritual.
Dari
perspektif simbolik, organisasi dinilai sebagai banyak pada penampilan sebagai
hasil. Drama yang tepat memberikan penonton kinerja mereka harapkan. produksi
meyakinkan, menumbuhkan keyakinan tujuan organisasi, dan memupuk harapan dan
iman. Struktur yang melakukan sedikit untuk mengkoordinasikan kegiatan, dan
protokol yang jarang mencapai hasil yang diinginkan masih memainkan peran
simbolis signifi kan. Mereka menyediakan lem internal. Mereka membantu peserta
mengatasi, menemukan makna, dan memainkan peran mereka tanpa membaca garis yang
salah, upstaging aktor utama, atau tragedi membingungkan dengan komedi. Untuk
penonton di luar, mereka memberikan dasar untuk kepercayaan diri dan dukungan.
No comments:
Post a Comment